华为从6名员工创业的小企业到突破7000亿元营收19万员工的世界信息与通讯领域前三华为靠的是什么

1997年在华为基本法的起草过程中一位教授曾经问任正非人才是不是华为的核心竞争力任正非答道人才不是华为的核心竞争力对人才进行有效管理的能力才是企业的核心竞争力这是华为最核心的人才理念也让华为团队一直保持着极高的价值创造能力

华为究竟是如何做到的其中又有哪些地方最值得其他企业学习华为前人力资源副总裁华为人才体系构建者之一吴建国在新书中详细分析了华为的团队管理模式值得每个企业借鉴

本文摘自华为团队工作法华为19万员工力出一孔的人才管理法则

任正非凭什么能让华为这么成功

华为人才体系的核心是三位一体的管理模式也就是精准选配加速成长有效激励我希望能够阐述华为人才团队的管理之道也能够在术的层面给出一些操作性建议

华为考察向华为学管理

01

精准选配精准选择合理配置

1人才招聘最合适的就是最好的

企之一字有人为企无人为止先要有人才有业绩人是企业的根基而人之一字捺在撇上为入撇捺分开为八交叉则为只有合适方为有用之才企业发展在于选人而选人之道在于精准

企业招聘最重要的是要建立岗位人才标准这其实就是一把尺子这把尺子通常有两个维度第一个维度是该岗位的能力素质要求第二个维度是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致

如果在这两个维度上人与企业的要求都能完美契合那么这个人就是企业所需要的人才

从长期来看价值观的重要性要远远超过能力素质随着工作的逐渐深入价值观的差异会让员工与企业之间的嫌隙逐渐放大对于企业而言这无异于一颗不定时炸弹一旦爆发就会产生重大的不利影响而且能力越突出对企业的负面影响越大

1997年任正非曾经说过一句话当你用一个人的时候先别管这个人强还是不强你要告诉我你究竟让他做什么也就是说他的能力是否与你想让他做的事情匹配

归纳而言从企业的长远发展来说选人首要考虑的应该是价值观因素其次是能力素质与岗位要求的匹配程度

正如俗语所言把合适的人放在合适的岗位

2人才搭配用人所长补其所短

华为基本法中有一句经典金无足赤人无完人优点突出的人缺点同样突出企业家也经常会说没有完美的个人只有完美的团队团队组建不单指公司的核心领导团队还包括一个部门的领导团队一个项目的领导团队等

但无论什么团队在团队组建的时候都需要坚持八字方针价值趋同优势互补

华为把人才搭配的原则称为狼狈计划就像军队一样团队不仅要有司令来指挥冲锋陷阵还要有政委来营造氛围团队的强大战斗力来自核心成员价值观一致且优势互补所形成的合力

很多成功的企业都有人才搭配的经典范例任正非的战略思维和领导力超强就像华为的远光灯孙亚芳的职业化素养高在组织管理上细致入微像华为的近光灯二者相辅相成共同推动了华为近二十年的高速发展

3人才生态链一杯咖啡吸收宇宙能量

任正非有一句非常经典的话一杯咖啡吸收全宇宙的能量

这句话意思是说你需要经常出去跟别人喝咖啡喝茶或者吃饭前提是要有针对性地找那些对自己或企业发展有价值的人即定向的人脉网络

很多企业都非常重视自身人才队伍的建设也就是内部人才的选拔培养使用和激励但是往往忽略了企业业务生态发展的关键要素人才生态人才生态是一个三环结构分别代表了企业内部员工周边合作伙以及外部人脉网络

对第二层次人才的充分利用华为就是一个成功范例

度过创业期之后华为先后与几十家咨询顾问公司展开合作仅IBM一家华为的投入就是几十亿元人民币这些咨询顾问公司凭借专业优势让华为快速实现了从土狼到世界级的转变除了这些机构华为还聘请了许多不同领域的个人专家顾问包括市场营销产品开发供应链管理人力资源管理财务管理等领域

在人才生态链中第三层的人才成本最低廉但是用好了价值却非同小可

02

加速成长效率为先效果为王

没有人才的成长就没有企业的成长然而中国企业人才成长的速度却远远不能满足企业发展的要求所以人才的成长必须要加速加速再加速

华为在加快人才成长方面有四大方法

1企业领导人是培训校长

企业领导人必须是人才培养工作的第一领导

比如华为大学的最高领导一直都是任正非其他人只是担任执行副校长针对企业家的培训湖畔大学校长也是非马云莫属

这里钱不是人才培养的首要问题企业家的影响力才是中国一大批企业大学失败的案例告诉我们最高领导者不挂帅人才培养工作夭折的概率极大

2中高级人才都是教练员

中国的大多数企业管理者的主要任务就是带领团队实现工作目标中高级专业人才的主要任务也是发挥专业能力实现工作目标华为则不同华为的中高级人才除了要完成工作目标还要完成人才发展的目标

华为要求所有的中高层管理者都要经过TTT和教练技术的培训并通过培训考核这样员工除了参加各种脱产培训之外还会在工作中得到自己的上级主管和专家一对一的指导和帮助成长速度明显加快

此外华为内部超过半数的会议属于学习会会上主管或专家会和大家一起分享成功的经验和失败的教训每个月的案例研讨和经验交流会会议中的每个人都在助力别人的成长这才是真正的学习型组织

3聚焦重点集中火力快速突破

企业发展速度快的时候一定要记住挑出其中最需要提升的一两项重点集中火力快速突破之后再找出其他改善点并继续发力

在华为除了基础性知识的培训之外无论是干部培养还是专业人才的培养都是先聚焦在一两个重点改善项目上

如果这一两个重点项目在13个月内得到了显著提升再聚焦提升其他改善项目如果聚焦的改善项目没有达标一般会延长该项目的培养时间通过6个月的培养周期大部分人的重点改善项目都会有明显的提升也会超过传统企业培训一年的效果

这就是典型的人才倍速成长法华为叫作人才成长加速器

4训战结合培训的最终目的是应用

现在很多企业都喜欢搞培训好的培训不是形式化而是要培养真正的战士

华为大学的培训原则就是训战结合即围绕实际工作的场景进行问题解决式的培训例如新市场拓展的成功要素是什么哪些是导致失败的主要原因为了解决这些关键问题需要我们具备哪些关键能力我们如何才能有效提升这些关键能力

学员在培训的时候是把华为战场上遇到的实际问题搬到课堂上来采取体验式教学

学习的过程中导师会让学员进入实战模拟操作针对可能要参与的真实项目提出自己的见解和解决问题的思路导师会对学员的问题进行点评和总结培训的目的只有一个就是让学员学习之后能够在战场上取得预期的战果

03

有效激励点燃人才内在驱动力

很多企业认为必须有足够的钱才能产生足够的激励效果但从实际来讲有钱没钱和激励机制是否有效没有任何关系很多创业公司没有多少钱照样可以吸引并激励优秀员工而很多财大气粗的企业不恰当的物质激励却带来负面效果

从本质上看华为激励机制成功的背后有两个非常重要的底层要素也就是获取分享制和期望值管理

1获取分享制激活员工最大动力

网上经常有人传播任正非的一句话只要钱给够不是人才也能变成人才也有很多文章写华为高薪招聘人才这就让很多读者认为华为的激励机制是重赏之下必有勇夫然而事实并非如此

华为高薪背后的逻辑是任正非的获取分享制和创业阶段不让雷锋吃亏的逻辑完全一致你首先必须是雷锋贡献者因为你贡献大所以给你的回报就高

这里的回报不仅仅是物质回报还有荣誉奖和成长空间华为的人均产出高居全球高科技企业的第七位而中国企业人均产出平均值仅有欧美企业的14这才是华为人可以多拿钱的硬道理

在华为的激励总包中人力资本所得和货币资本所得的比例是31劳动贡献是获取回报的主要方式未来这个比例还会继续提高通过缩小货币资本回报的比重让那些希望不劳而获的持股人断掉念想坚持长期奋斗

2期望值管理设定合理任务目标

大多数企业错误地认为给钱越多激励效果就最好实际上并非如此薪酬数额的绝对值固然重要但薪酬绝对值与个人期望值的差距才是激励是否产生效果的关键

贪婪是人的本性之一欲壑难填是激励机制设计中面临的人性挑战华为非常重视期望值管理让员工对自己的薪酬预期在理性的范围之内由此才会让激励产生应有的效果

首先华为坚持设定具有挑战性的目标不能让目标很容易达成

其次在考核中华为坚持兑现A占10B占40C占45D占5的基本比例华为有接近一半员工的考核结果是C

刚开始考核的时候很多人会问为什么我干的这么好还是C呢我说C是正常A是超常

一方面得B得C的员工占员工总数的85左右发现自己没有完成目标另一方面却发现自己拿的奖金还挺多这样一来员工拿到钱的时候就会产生负疚感

老板对我们太好了我们干的不咋地公司还给这么多的钱惭愧啊明年必须打起精神好好干

反观大部分中国企业目标值定得低考核A的比例还很大由此造成许多员工误认为自己干得很棒而企业给自己兑现得太少由此助长了人性中贪婪的一面这样一来再多的钱也无法喂饱他们

总结下来华为激励模式未必适合所有企业但它的核心理念和操作方法可以给许多中国企业带来借鉴有利于企业把价值创造价值评价价值分配的人力资本增值循环做得更好

04

最后

人才在哪儿资源在哪儿华为就在哪儿

很多人说华为是突然崛起实际上它历经了30年的持续奋斗和磨砺很多人说华为有洪荒之力实际上这只是一群普通人的脚踏实地

向所有企业家致敬

学习一流企业磨砺全球眼光博石教育全球标杆学习领导